马上私信关键字“绩效”，发送100分钟内部薪酬绩效管理视频

导读：

刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。到底，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。

但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

刘强东

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。

选人

不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！

京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。

在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。

另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。

用人

80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘！

京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

京东

留人

如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！

我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。

那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案：

副总裁以上高管：

首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。

总监级别管理者：

我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

中层及基层管理者：

京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。

基层配送人员：

如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。

所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。

除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。

 

防止大企业病

经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。

在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。

按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。

总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实

今天与大家分享一下点干货，企业如何给管理者设计薪酬绩效模式，更为合理呢？

首先，老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？

企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！

很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。

首先，在设计薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。

第二：企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？

购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？

这是大部分企业都被陷入的死局，把薪酬的激励性，投入到了员工的隐性价值上，停留在了主观评价上。企业更应该把薪酬用在员工的显性价值体现：如创造了那些结果，带来那些效果！

第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：

如何从财务方面、客户方面、内部管理与员工方面综合提取薪酬绩效的指标，以平衡企业与员工之间的价值对等关系！

百度2016年的魏则西事件，正因为在做内部绩效的时候，采用了KPI的考核模式，把焦点都用在了业绩增长，忽略了客户服务，以失衡了绩效生态系统！

平衡计分卡

第四，提取指标遵循SMART原则；

很多企业的绩效指标很难实现，根本原因在于指标本身不具备绩效考核的作用。不够清晰明确，不够量化，难以推敲逻辑性与检视。

 

第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；

根据选取的指标对企业经营管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，并给予权重分配到不同指标项目，选好考核平衡点，做好激励规则！

KSF薪酬绩效

第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。

设计完KSF薪酬全绩效方案与该管理者面谈过程中，管理者非常激动，对于指标的选取与平衡点数据的沟通，都欣然同意。面谈完毕，该管理者兴奋的对老板说：老板，我现在知道我作为一个管理者应该关注那些指标了，我知道那些指标做好了，我能够得到加薪的机会了。

我不再等着您一年2次的为我加薪，也不去顾虑每次您能为我加多少薪酬。我现在是为自己而加薪。只要我超过了平衡点，我每个月都能给自己争取加薪的机会。我是在为自己干！

案例：KSF薪酬绩效设计方案

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

 

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

• KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
• K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
• K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
• K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
• K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
• K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发