很多中小企业的老板个人性格特点鲜明，用人都有自己的方式方法，但是往往都是比较随意，且变化比较快，有时候往往会产生一些不好的影响。我们要意识到：老板的用人方式决定了公司的企业文化！对于整个团队都有着很大的影响。

中小企业的特点：规模小，团队人数一般在50-200人；管理相对简单，“人治法治”并行。

这样的特点就决定了企业文化在很大程度上取决于老板，他的一言一行都会影响团队，形成一些好的或者不好的企业文化，促进企业发展或者阻碍企业发展。而关于用人这个版块，则是老板非常重视但往往却做不好的。

 

京东在腾讯、百度、阿里之后，凭借行业定位及高效的物流服务，发展一直很好！而作为京东掌舵人的刘强东，关于用人及管理也是做的非常好，我们列举以下五大用人原则，特点是接地气，中小企业也可以直接用。

二十四小时原则

凡是京东管理层的干部，无论是谁，只要接到了下属的请示汇报，二十四小时之内就要给出一个明确的回复，也可以明确地授权下级来做，这可以视为一种回复，但是绝不能不回复，或者给个含糊的回复，或者推诿扯皮。

【解读】

管理的本质就是提升效率，提升个人效率，提升团队效率。而评价效率的第一体现是时间，第二体现是“质量”，很多时候个人或团队的工作效率不高都是由于管理层的决策导致的。

【落地执行】

1、凡是公司各部门负责人，接到上级的工作安排后，每24小时内必须回复工作进度；

2、公司群内通知，各部门负责人必须在第一时间回复，最迟不超过24小时；（避免为找借口推脱找理由）

3、对于下属的工作请示及工作支持，24小时内必须做出具体回复，以便工作正常开展。

 

备份原则

刘强东要求，如果你是副总监以上的职位，你在同一个职位干了两年时，必须找一个继任者，这个继任者就相当于备份，同时，这个继任者的人品、业务能力等核心指标方面还必须是公司认可的。如果你在一个管理职位干了两年，还没找到公司认可的备份，公司就会请你离开管理岗位。身为管理干部，除了带领下属完成团队目标，还有一个重要使命就是为公司培养人才，这也是管理者应该具备的重要素质和能力。

【解读】

人才的储备是企业持续发展、持续壮大的基本保障。任何一家公司的稳定与持续发展都是离不开有效的人才培养与复制的，而培养人才的具体工作一定是属于部门负责人的工作职责与能力要求，如果你培养不出来人才，那你就不是合格的部门负责人。

【落地执行】

1、确定2-3个重点培养对象；

2、针对性设计培养及培训方案，进行重点考核与带教；

3、将人才培养作为一项考核指标进行重点考核。

 

拖一带二原则

有时，一个“空降兵”管理干部到来，考虑到原单位的下属不用磨合，沟通交流成本低，可以快速上手，会把原单位的下属也带过来。对此，京东规定，一个管理干部最多可以带两个下属，从而避免公司内部形成派系。

【解读】

一个好汉三个帮，一个“空降兵”的加入往往都会有一两个核心成员跟随加入。对于中小企业来说可以在短期内实现人员的补充与优化，而且中小企业一般在人员招聘的需求上也不会太大。但是从公司层面一定要重视人员的筛选，因为这个“空降团队”原先本身在其他公司工作，已经形成了固有的工作习惯，或带着原先的“企业文化”，有可能对我们公司的文化带来冲击，影响其他团队人员。

【落地执行】

1、保证“空降兵”的严格筛选，与老板形成互补或者有利于公司技术与文化的提升；

2、不要同时引进公司，先保证这个老大是与公司匹配的，然后再将其他人员引进；

3、人数可以不做限制，当然需要根据企业实际情况再具体分析。

 

不能随便说“No”的原则

在京东，有两种情况不能说“No”：一是要求每个管理人员列一个表，把和自己需要配合的其他部门都列出来，如果需要配合的部门没有足够的事实或数据证明对方的需求是不正确的，那么就必须配合，不能拒绝；二是如果有一个部门提出希望几个部门配合自己做一件事，而且这件事做好后，用户体验会更好，那么任何人、任何部门都不能拒绝。

【解读】

很多公司可能都会存在推诿扯皮的现象，尤其是公司团队慢慢大了之后，“部门墙”现象会越来越严重，这时候除了一些具体的制度解决这个问题，还需要从文化上进行影响团队。拒绝说“NO”在这里重点就是解决这个问题，每个部门都会有自己的观点和立场，但是公司需要从中协调，那么就需要依靠于客户价值的提升与事实数据。

【落地执行】

1、对于部门间配合完成的工作及项目，各部门必须保证在规定时间内完成；

2、如果部门内工作与部门间配合工作时间重叠，以部门间配合工作为主，进行优先处理；

3、各部门提出工作配合的时候，首先必须考虑是否有利于客户价值提升，其次必须有明确的事实数据；

 

A—B—C原则

京东的人员管理实行两级管理机制，无论是新聘任一位员工，还是提拔一位员工，或是开除辞退，都要由这个员工的直接上级和该直接上级的上级共同决定。如果员工的这两级上级做出任免、晋升的决策，人力资源部门将不能拒绝。但是，如果人力资源部门发现不符合公司人事制度，人力资源部门有权不同意，并给出处理意见。这个原则的核心，一是为了照顾业务部门的用人实际，二是避免管理者一个人说了算，三是促进人力资源部门和用人部门的有机协调。

【解读】

中小企业用人最大的问题就是比较随意，老板喜欢或领导喜欢，就可以得到晋升，反之不喜欢则可能得不到晋升。还有一个重要问题就是人力资源部门对于业务部门人员情况的专业支持度较低，导致一些晋升会产生一些负面影响。

【落地执行】

1、业务部门人员晋升、调岗、辞退需经过人力资源部门的专业审核，如人力资源部门不能支撑，则需要部门负责人与老板共同商议；

2、新员工的招聘与选拔，以业务部门意见为主，最终决定权在业务部门，初期选择权可在人力资源部；

3、人员晋升、调岗、辞退等环节必须形成标准的人事制度，形成记录并备案。